Скорочення максимального робочого тижня до 37,5 годин стало одним з найактуальніших трудових дискусій останніх років. Окрім заголовків, важливо для компанії зі змінами розуміти «як»: як би забезпечувалася операція, як вимірювався б вплив і які важелі існують, щоб не втратити сервіс і не вичерпати команду.
1) Що відбулося з пропозицією 37,5 годин у 2025 році
У 2025 році дискусія дійшла до парламенту, але законодавчий процес не просувався, як планувалося. 10 вересня 2025 року пропозиція була повернута урядові після схвалення поправок у цілому, що зупинило її розгляд. Це не означає, що тема зникла: це означає, що на нормативному рівні вона не закріпилася цим шляхом.
Для HR та Операцій практичне прочитання таке: автоматичної зміни максимального робочого часу через цю ініціативу не відбулося, але стало очевидно, що існує соціальний та політичний тиск для повернення до цього питання — через нові пропозиції, соціальні переговори або галузеві угоди.
2) Чому це може повернутися (і в яких форматах)
Скорочення робочого часу може повернутися як нова законодавча ініціатива, як часткова реформа, пов'язана з іншими заходами (наприклад, цифрова реєстрація часу), або як прогрес через колективні договори. Насправді багато компаній вже мають робочий тиждень менше 40 годин у певних галузях завдяки колективним переговорам.
Це створює змішаний сценарій: хоча загального закону може й не бути, можуть відбуватися зміни по галузях або компаніях. Підготовка — це не «вгадати офіційний вісник», а набути здатності до адаптації: знати, скільки годин реально відпрацьовується, де вони концентруються і що є неефективністю, а що — необхідністю покриття.
3) Вплив на зміни: простий приклад при режимі роботи 24/7
Уявіть центр, якому потрібен режим роботи 24/7 з мінімум 5 особами на зміну. Якщо сьогодні ви покриваєте роботу контрактами на 40 годин, а завтра максимальний робочий час знизиться, кількість доступних годин на особу зменшиться. Без змін вам потрібно буде перерозподілити графіки, збільшити укомплектованість або скоригувати сервіс.
Підготовка починається з базових цифр: необхідні години покриття на тиждень, наявні контрактні години та реальні понаднормові. За допомогою системи реєстрації та планування можна моделювати сценарії (37,5 год, 38 год, 4 дні) і бачити вплив до того, як це стане терміновим.
4) Важелі для поглинання скорочення без втрати сервісу
Найбільш недооцінений важіль — планування за попитом: коригування покриття за часовими інтервалами замість повторення одного і того ж шаблону. Багато операцій мають надлишкове покриття в спокійні години та недостатнє — в пікові. Виправлення цього знижує понаднормові та покращує сервіс навіть без збільшення персоналу.
Інший важіль — «нелюдська» продуктивність: процеси, інструменти та усунення адміністративних завдань. Наприклад, цифровізація запитів, автоматизація затверджень та уникнення щотижневого перестворення графіків звільняє час менеджерів середньої ланки та знижує помилки.
5) Чекліст підготовки (не чекаючи офіційних змін)
По-перше, вимірюйте: реальні реєстрації проти графіка, понаднормові, інциденти та відсутності. По-друге, визначте правила: зміни в графіку, виправлення, банк годин і відпочинок. По-третє, моделюйте сценарії: що відбудеться, якщо скоротити 1 годину на тиждень на особу і де розвалиться покриття.
Підхід «win-win» зрозумілий: якщо приходить скорочення робочого часу, підготовлена компанія адаптується з даними, а не з імпровізацією. А якщо не приходить, підготовка залишає негайні переваги: менше конфліктів, краще покриття і менш перевантажені команди.